Логотип «ОВФ Консалт»

+7 (459) 762-86-04

 
 

 

 
 

 

 
Об услугах нашей консалтинговой фирмыБизнес консалтинг в Москве и регионах  
 

 

Поделитесь понравившимся
материалом с друзьями
или просто сохраните
ссылку для себя
на страничке
в соцсети!

 

 

 

 

Особенности управления группой компаний

 

Дмитрий Большунов, © 2015

Олег Файнштейн (консультант проекта), © 2015

О ГРУППАХ КОМПАНИЙ

Какие особенности вытекают из того, что мы имеем дело именно с группой, а не с одной большой суперкомпанией, ведущей тот же по содержанию бизнес или с набором «чужих» друг для друга компаний?

Внимательно проанализировав все, что нам известно об устройстве взаимодействия внутри групп, мы выделили следующие особенности, которые, как нам кажется, свойственны именно работе групп компаний, а не отдельно взятых бизнесов.

  • Операционные особенности
  • Финансовые особенности
  • Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах
  • Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы

Операционные особенности

Компании, входящие в группу, с точки зрения формальной, являются независимыми субъектами предпринимательской деятельности. У них есть свои уставы, уставные цели и задачи, свои организационные структуры, свои директоры, свои бухгалтеры, свой персонал, и так далее. Вместе с тем, компании группы должны (и даже, можно сказать, вынуждены или обязаны) ограничивать свои индивидуальные бизнес-интересы в пользу согласованной работы по установленным внутри группы правилам и регламентам, в соответствии со стратегическими целями и задачами группы.

Степень операционной самостоятельности или несамостоятельности компаний группы задается политикой управляющего центра группы (выделенной управляющей компании, либо топ-менеджментом Главной Компании группы).

Однако до тех пор, пока группа остается группой, а не просто набором никак не связанных между собой компаний, – полной операционной самостоятельности у участников группы, скорей всего, не будет. С нашей точки зрения, полная операционная самостоятельность противоречит самой идее группы.

Таким образом, особенностью управления группой компаний является необходимость сочетания неполной операционной самостоятельности компаний-участников с их формальным статусом самостоятельного субъекта предпринимательской деятельности.

Также одной из особенностей управления группой компаний является необходимость налаживания гармоничного взаимодействия между компаниями группы в интересах достижения общегрупповых целей. Считаем необходимым пояснить эту мысль чуть детальнее.

Поскольку любой бизнес-процесс, в сущности, является потоком работ и/или информации, переходящих от одного исполнителя к другому, для групп компаний характерно то, что там далеко не всегда можно поставить знак тождества между конкретным бизнес-процессом и какой-нибудь одной-единственной компанией группы.

Хотя для групп компаний, объединенных по принципу аналогии, это нередко бывает именно так – основные бизнес-процессы от своего начала и до конца локализованы внутри каждой из компаний, однако в группах, построенных по принципу взаимного дополнения, наиболее значимые для группы бизнес-процессы проходят через несколько компаний. В предыдущих главках мы использовали термин «большой бизнес-процесс». Впрочем, даже и в «аналоговых» группах, компании нередко всё же объединены совместными бизнес-процессами (сервисными, например: общая логистика, реклама, найм персонала, и т.п.) или бизнес-процессами планирования, учета и отчетности.

Именно это обстоятельство – совместное участие нескольких родственных компаний в общем групповом бизнес-процессе – зачастую является (может являться) источником определенных трений между участниками. Трения могут возникать как на основании коммуникационных недоразумений, так и на основании различий в менеджерских стилях компаний и, что немаловажно, на основании неидентичности понимания каждой из компаний целей и ценностей группы. Одной из фундаментальных причин подобного рода проблематики может быть также недоработанность большого бизнес-процесса и/или отсутствие необходимых стандартов группы, регламентирующих его исполнение.

Трения эти, конечно, являются рабочим моментом, сравнительно легко урегулируемым. Но, тем не менее, по нашему наблюдению, подобного рода операционная проблематика нередко становится главным (по временным и, добавим, нервным затратам) источником забот как топ-менеджмента компаний группы, так и топ-менеджмента управляющей компании.

В Приложениях 1, 2, 3 мы приводим сопоставительную таблицу (матрицу), иллюстрирующую операционные особенности управления группой компаний для различных типов групп и для различных систем управления: с сильной и слабой централизацией.

Как нам представляется, данная матрица в дополнительных комментариях не нуждается.

Финансовые особенности

Финансовые особенности работы группы компаний также вытекают из необходимости согласования общегрупповых и индивидуальных интересов компаний-участниц. То есть они в какой-то степени аналогичны операционным особенностям управления группой.

В значительной степени финансовые правила регламентируются финансовой стратегией, проводимой и задаваемой управляющим центром группы.

Эти правила должны касаться как политики в области учета и отчетности, так и политики в области ценообразования, бюджетирования, управления потоками платежей, выбора банка(ов), кредитной политики, и так далее.

В некоторых группах компаний практикуются ревизорские / аудиторские проверки компаний-участниц со стороны управляющей компании.

Суть описываемых особенностей заключается в большем или меньшем ограничении финансовой самостоятельности компаний участниц группы.

Особенности, касающиеся различий в корпоративных культурах

Есть составляющие в корпоративных культурах, которые сравнительно легко меняются с помощью правил и регламентов, задаваемых управляющим центром группы.

Однако в любой корпоративной культуре есть значительные элементы, идущие от образа национального (для транснациональных групп), регионального или местного стиля мышления, которые довольно трудно меняются, если вообще меняются.

Также значительный вклад в корпоративную культуру каждой компании вносит ее топ-менеджмент. Надо признать, что эта «топ-менеджерская» составляющая корпоративной культуры также далеко не всегда легко поддается корректировке. Иногда подобного рода проявления приходят в компанию и уходят из нее вместе с соответствующими топами.

Все эти обстоятельства являются вызовом для управляющей компании группы, которая, желая сделать группу эффективной и успешной, разрабатывает и осуществляет единую Стратегию группы, пытается выстроить единый менеджерский стиль, единые системы управления, создает необходимые общие ценности и при этом нередко сталкивается с довольно значительными различиями в корпоративных культурах компаний группы.

Если не придавать значения таким вопросам – не будет общих ценностей, не будет единого стиля, не будет единой бизнес-системы. Вряд ли группа в этих обстоятельствах окажется эффективной и успешной.

Особенности, касающиеся топ-менеджмента компаний группы

Что собой представляет директор компании, входящей в группу?

С одной стороны, это должен быть зрелый руководитель адекватный масштабу и содержанию вверенной ему компании, способный самостоятельно управлять множеством специфических бизнес-процессов, так или иначе нуждающихся в администрировании первым человеком компании. Обычно директор компании отвечает также и за поддержание отношений с местными властями и контролирующими органами.

С другой стороны, это должен быть профессионал, правильно, с точки зрения корпоративной логики группы, расставляющий приоритеты себе и своим подчиненным, умеющий уберечь себя и вверенную ему компанию от чрезмерного индивидуализма и «нездоровой» амбициозности, командный игрок, не противопоставляющий свою компанию другим компаниям группы, умеющий подчиняться требованиям управляющей компании группы.

Это краткое описание одного из фундаментальных противоречий, свойственных группам компаний с централизованным управлением: генеральный директор лично отвечает за результаты своей компании, даже более того, он, скорее всего, материально мотивирован на результаты вверенного ему бизнеса, но при этом он должен уберечь себя и свою команду от чрезмерной амбициозности и уметь подчиняться требованиям управляющей компании группы.

При том, что его компания, и он как должностное лицо связаны множеством процессных уз и с управляющей компанией, и с другими компаниями группы, трудно себе представить в данных обстоятельствах, что это повсеместно абсолютно безоблачные отношения (конечно – в зависимости от отлаженности бизнес-процессов в группе).

Легко ли найти таких «руководителей» на все сто соответствующих подобным ожиданиям? Легко ли с ними работать? Легко ли ими управлять? Легко ли их удержать в компании? Комфортно ли им в предложенных условиях? Как долго они выдержат, если оказались хороши?

Для «усугубления эффекта» отметим, что подобного рода профессиональные требования относятся не только к генеральным директорам компаний группы, но и к большей части топ и среднего менеджмента каждой из компаний. Конечно же, подобные профессиональные качества должны быть в высокой степени присущи и менеджменту собственно управляющей компании.

 

 

Создание и реструктуризация групп компаний (консалтинговая услуга) Создание Управляющей компании Группы компаний (консалтинговая услуга)
 
 

35+ причин для беспокойства,
о которых
Владельцу
лучше знать,
чем не знать!

Скрытые симптомы, по которым можно понять, что в бизнесе не все так хорошо, как, возможно, кажется.

Контрольный список типичных бизнес-ситуаций, которые должны привлекать Ваше особое внимание. Рекомендации.

Читать дальше>>>

 

Создание и реструктуризация групп компаний

Мало назвать Ваши компании Группой. Это почти ничто. Группу компаний надо выстроить.

Вместе с Вами шаг за шагом пройдем от выработки идеи до формирования наиболее подходящей структуры Группы компаний и создания Управляющей компании.

Читать дальше>>>

 

Как построить правильные отношения с Генеральным директором?

(Пакет документов
для Владельца)

Владелец, много лет успешно управлявший своим бизнесом, решает отойти от оперативного руководства компанией.

Он нанимает Гене­рального директора...

Читать дальше>>>

 

Работа с дебиторской задолженностью

Работа с дебиторской задолженностью нередко оказывается слабым местом компании. Радостно отгружая товар в отсрочку платежа под обещания клиента заплатить вовремя и в срок, менеджеры по продажам потом находят тысячи объяснений, почему они не могут потребовать от клиента вернуть задолженность...

Читать дальше>>>

 

Оргструктура оптовой компании

3 варианта (примера) организационной структуры оптовой торговой компании.

Если Вы находитесь на этапе переосмысления собственной оргструктуры и Вам интересно, как данные вопросы решены у других компаний, то этот документ для Вас.

Читать дальше>>>

 

Положение об отделе маркетинга

"Положение..." поможет превратить работу Вашей службы маркетинга из мутного шаманства в прозрачную, хорошо структурированную и профессиональную деятельность на пользу Вашему бизнесу.

Читать дальше>>>

 

Положение об оплате труда и материальном стимулировании

Слишком часто в компаниях система оплаты труда и материального стимулирования никак не регламентирована.

Это приводит к тому, что один из основных механизмов мотивации сотрудников работает не в полную силу. Фирма теряет важнейший ресурс своего развития.

Простой шаг — регламентация системы оплаты труда и материального стимулирования работников, — обычно дает ясный и сильный эффект...

Читать дальше>>>

 

Как открыть филиал торговой компании в регионе?

(подробная методика)

Методика предназначена тем компаниям, которые пришли к необходимости развития собственной региональной сети, но еще не имеют достаточного опыта в открытии филиалов...

Читать дальше>>>

 

123consulting@mail.ru

 

Политика конфиденциальности


Copyright © 1999-2017. ООО"ОВФ Консалт", All rights reserved

+7 (495) 762-8604

         

Яндекс цитирования

с 11-Июня-1999

Консалтинговая услуга «Создание и реструктуризация групп компаний»

Консалтинговая услуга

СОЗДАНИЕ И
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
ГРУПП КОМПАНИЙ

  • Создание Группы компаний
  • Реструктуризация существующих групп
  • Создание Управляющей компании Группы
  • Отладка взаимодействия между УК и Группой