Логотип «ОВФ Консалт»

+7 (459) 762-86-04

 
 

 

 
 

 

 
Об услугах нашей консалтинговой фирмыБизнес консалтинг в Москве и регионах  
 

 

Поделитесь понравившимся
материалом с друзьями
или просто сохраните
ссылку для себя
на страничке
в соцсети!

 

 

 

 

Лазейки порядка

Журнал Business-Mania. №08, 2007 г.

В должностных инструкциях, как не трудно было заметить любому, кто хоть раз нанимался на работу, перечисляются общие требования к сотруднику (квалификация, образование, стаж работы, кому он подчиняется, кто подчиняется ему), описывается круг должностных обязанностей сотрудника, описываются его права и ответственность, критерии оценки. «С юридической точки зрения, - говорит Олег Файнштейн, генеральный директор «ОВФ Консалт» (Москва), - должностная инструкция является частью трудового контракта между сотрудником и организацией. С точки зрения управленческой, должностная инструкция – результат совмещения оргструктуры компании и бизнес-процессов». За сотрудником закрепляется группа функций по одному или нескольким бизнес-процессам, в которых он задействован. Описанием этой группы закрепленных функций, в сущности, и является должностная инструкция.

Таким образом, считает он, должностная инструкция – это письменное изложение мнения компании об оптимальном на данный момент распределении обязанностей среди ее сотрудников. Плюс, конечно, это права, ответственность, критерии оценки, – все, что нужно для обеспечения успешного взаимодействия работника и работодателя.

Специалисты в области управления человеческими ресурсами не рекомендуют писать должностные инструкции на start-up’е: в этот период в организации все делают всё, один человек выполняет функции двух-трех-четырех специалистов. Инструкции подготовить, конечно, можно, но они будут, скорее, формальными, раз людям приходится заниматься всем подряд. И, собственно, сам руководитель бизнеса не заинтересован в существовании таких документов на start-up’е – могут убить энтузиазм. Но, когда компания начинает расти и руководитель понимает, что принцип специализации его работы становится единственно правильным, то в этот момент и нужно разрабатывать должностные инструкции. Ведь очень сложно каждый раз объяснять большому количеству сотрудников, кто за что отвечает. Однако не стоить готовить жесткие до абсурда инструкции. «Нужно дать сотруднику свободу действий, чтобы он не был «зашорен» и не выполнял команды как робот, - говорит Нина Литвинова, директор по управлению человеческими ресурсами компании «АРПИКОМ» (Москва). – Свобода необходима сотрудникам творческих профессий». Еще для руководителя очень важно, чтобы его посыл был понят и принят подчиненными. В противном случае написание инструкций не поможет достижению требуемого результата.

Более того, должностные инструкции пишутся не потому, что бизнес вступил в какой-то этап, а потому что у людей возникла потребность в формализации бизнес-процессов. Как правило, такой этап развития компаний так и называют – «этап формализации». В это время топ-менеджемент задается вопросами: кто мы? что мы делаем? как устроены другие компании? чем мы отличаемся от них, а они от нас? и так далее. Как правило, потребность в должностных инструкциях возникает именно в результате обдумывания ответов на подобные вопросы.

Собственно, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации. Она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании, и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы, поясняет Анна Харькина, помощник руководителя по HR компании SAN&Stars (Нижний Новгород). Плюс, должностная инструкция используется при аттестации специалистов: система оценки сотрудников строится на основе их должностных обязанностей, изложенных в инструкциях

Что еще интереснее, потребность в должностных инструкциях порой возникает и на гораздо более поздних этапах. Олег Файнштейн рассказал, что не так давно к нему обратились из одной очень известной инвестиционной компании, которая входит в Топ-5. Организации срочно понадобились должностные инструкции. Оказывается, у нее их не было. И при этом данная компания, являющаяся, в свою очередь, частью огромной финансово-промышленной группы, была (и остается) очень успешной и очень крупной инвестиционной компанией. Зачем ей понадобились должностные инструкции? Все очень просто - чисто юридические причины. Как говорит Олег Файнштейн, в компании опасались враждебных действий со стороны недружественных коммерческих структур (очень сложная, конфликтная ситуация). Проанализировав слабые стороны, топ-менеджемент вдруг обнаружил, что в компании нет должностных инструкций и, следовательно, она уязвима. Например, для трудинспекции. При желании (а в наши времена это несложно), противоположенная сторона могла бы использовать эту слабость для парализации деятельности компании в самую неподходящую минуту. Именно поэтому должностные инструкции требовалось создать быстро.

Инструкции – для всех

Руководители некоторых предприятий не считают нужным писать для себя должностные инструкции – и так, мол, понятно, как и куда рулить. «Главный» человек на предприятии (особенно если вспомнить советские времена) - уборщица так же не всегда готова выслушивать в свой адрес какие-либо замечания по работе. Нина Литвинова считает, что инструкции надо писать для всех, даже если начальник знает, как и кем управлять, а уборщица – как и где подметать. Правила работы существовать должны.

С ней соглашается Олег Файнштейн: «Инструкция нужна, чтобы сотрудник, будь то директор или грузчик, знал круг своих обязанностей и готов был выполнять их. В инструкции также описываются права, ответственность и критерии оценки сотрудника. А это как раз те пункты, которые должны быть оговорены в правильно организованной компании».

При этом наш эксперт отмечает, что эти пункты должны быть прописаны для всех категорий персонала: и для «низших» и для «высших». «Я вам скажу даже больше: если их не оговорить для топ-менеджеров (тут логика может быть такой: топы – самые высоко сознательные члены коллектива, им и без того все понятно), то в случае трудового конфликта, а от него не застрахован никто, обиженные топы могут нанести компании гораздо больший урон, чем обиженные грузчики, - уверен консультант. - Так что, инструкции для менеджеров высшего звена обязательно нужны».

По закону должностная инструкция не требуется только генеральному директору. Он назначается собранием учредителей или акционеров, и его обязанности, права и ответственность прописаны частично в уставе компании, а частично - в соответствующих разделах Гражданского кодекса РФ. Однако, уверяет Файнштейн, в его «магазине должностных инструкций» есть и должностная инструкция генерального директора. И пользуется она не меньшим спросом, чем другие инструкции.

Что касается «нижних» и «средних» уровней иерархии, то наличие инструкций для этих категорий работников должно просто быть нормой жизни. В противном случае, например, водитель-экспедитор, который не понимает, что он является лицом компании и на территории клиента ведет себя неподобающим образом, способен нанести своей компании вред, совершенно несопоставимый с затратами на разработку соответствующей инструкции для него. Тоже самое – и для секретаря приемной, и для оператора на телефоне, и для грузчика, и для менеджера по продажам, и для начальника отдела, и так далее.

– Если сотрудник выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией хорошо либо лучше других – это может служить основанием, например, для премирования, – добавляет Анна Харькина (SAN&Stars). – Если же он плохо справляется со своими обязанностями, то перед руководителем встает вопрос: является ли некачественное выполнение должностных обязанностей дисциплинарным проступком, за который на работника может быть наложено дисциплинарное взыскание.

Нам сверху видно все

В большинстве случаев инициатором введения должностных инструкций являются «верха» - руководство спускает инструкции «низам». При этом активная работа «верхов» сопровождается полной пассивностью и апатией «низов». Иногда «верх» приглашает консультантов для исполнения этой работы, либо дает указание линейным сотрудникам написать основы своих должностных инструкций. А потом дорабатывает эти основы и утверждает должностные инструкции, чтобы «спустить» их вниз, теперь уже под роспись. Нина Литвинова является сторонницей инструкций, составленных «снизу вверх», когда работники сами для себя обозначают фронт работ, поощрение и наказание за их невыполнение. «Люди гораздо легче принимают то, что они сами могут проговорить, - говорит она. - Понятно, что руководство формирует для этого первоначальную среду, некие рамки. В противном случае, сотрудники бы такого напридумывали… А если инструкцию разработал ты сам, то и ответственность у тебя гораздо больше. Работник приучается брать ответственность на себя».

По мнению Олега Файнштейна, в наличии инструкции одинаково заинтересованы обе стороны: и «верх», и «низ». Поэтому лучшим вариантом является взаимодействие сторон при составлении инструкций. В идеальном случае это должна быть конструктивная групповая работа, направленная на формальное описание бизнес-процессов компании, в которой участвуют и «верх» и «низ». Как правило, такая работа бывает очень полезна для участников. Потому что в ходе обдумывания исторически (то есть в значительной степени стихийно) сложившихся бизнес-процессов вскрывается огромное количество несовершенств и возможностей для улучшения, которые, если бы не было необходимости создавать должностные инструкции, вряд ли были бы обнаружены.

Хочешь не хочешь…

Нередко в компании возникает ситуация, когда нужно выполнить какую-то задачу, но ни у кого в должностных обязанностях она не прописана. В таком случае руководитель вынужден просить подчиненных выполнить ее, рискуя получить в ответ - это не в моих обязанностях. Возникает вопрос, нужно ли создавать в инструкциях такую «лазейку» для начальника, чтобы сотрудник ему не отказал? Нина Литвинова считает, что писать «неукоснительно выполнять все распоряжения руководства» в инструкции нельзя. С одной стороны – это действительно та самая «лазейка». Если руководитель слышит в ответ «это не относится к моим обязанностям» то здесь, возможно, проблема с корпоративной культурой или …с руководством. Для начальника такая ситуация должна быть звоночком. «Чувство персональной ответственности как раз и создает в подчиненных ощущение, что руководитель может подойти к нему и попросить выполнить какую-то нестандартную задачу, - говорит директор по человеческим ресурсам».

Насчет «лазейки» для руководства у Олега Файнштейна есть включаемые в должностные инструкции волшебные формулировки про «другие поручения, которые относятся, но не являются». Формулировки эти отчасти защищают его клиентов от нелояльных сотрудников. Более подробно эксперт нам про них не рассказал: он уверяет, что такие формулировки – его ноу-хау. К тому же он напомнил, что от нелояльных сотрудников защищает в первую очередь мудрая политика в отношении персонала, а не только и не столько «волшебные» формулировки в должностных инструкциях.

Впрочем, дело не в том, как выглядят инструкции, а дело в том, как к ним относятся в компании. Если инструкции являются формальностью, то, как бы они ни выглядели, ничего хорошего они не принесут. Будут написаны без души, не прочтены, лягут в нижние ящики столов сотрудников, там и «погибнут». Вспомнят про них только в случае трудового конфликта или при переезде, когда из ящиков будут вытряхивать никому не нужный мусор. Именно в подобных компаниях и в подобных ситуациях сотрудники склонны заявлять, что такая-то работа не входит в их обязанности. «Это тяжелый случай, - говорит Олег Файнштейн. - Лечится хирургически, а не должностными инструкциями. Даже идеальными. Если в компании задумались об эффективности работы, пытаются понять, что с ней происходит, ищут возможности к улучшению, то созданные в ходе такой работы инструкции будут изложением видения компании оптимального варианта распределения обязанностей среди сотрудников».

-Нужно максимально подробно изложить все функции сотрудника, – тем не менее советует Анна Харькина. – Возможно расширение круга обязанностей по сравнению с установленным. Например, если штатным расписанием не предусмотрена должность специалиста по кадрам, это не освобождает компанию от ведения кадрового делопроизводства. Кто-то из сотрудников должен своевременно оформлять прием и увольнение работников, грамотно заполнять трудовые книжки, в соответствии с правилами хранить их и т.д. Эти функции могут быть возложены, например, на секретаря или на бухгалтера. И это должно быть отражено в его должностной инструкции. Нужно понимать, что сама по себе инструкция не мотивирует сотрудника на добросовестный и ударный труд. Это делает руководитель. А инструкция – это лишь один из документов, который ему помогает.

За конечный результат

Эксперты уверяют, что контролировать нужно не выполнение должностных инструкций, а конечный результат работы. Контролировать исполнение инструкций не всегда возможно и не очень нужно. Если руководство ставит такую задачу - это шаг в неверном направлении. Инструкция всего лишь описывает круг обязанностей сотрудника и ожидаемые от его работы результаты только в самых общих чертах. Например, трудно себе представить должностную инструкцию менеджера по продажам, в которую был бы включен план продаж на апрель 2008 года или количество встреч на 15-ой неделе 2008 года. Всего не проконтролируешь. Очень скоро эта затея превратится в фикцию. Люди научатся вас обманывать, и вы начнете «охоту за ведьмами». В итоге – текучка и снижение показателей. В долгосрочном (а может, и в краткосрочном) плане – проблемы в бизнесе в целом.

Вместо этого Олег Файнштейн советует выделить в бизнес-процессе, за который отвечает данный сотрудник, главные моменты, поставить сотруднику соответствующие цели (причем цели должны быть измеримыми, достижимыми, и определенными во времени) и контролировать достижение этих целей, а не исполнение должностных инструкций.

«Работник может выполнять все инструкции, но его результат окажется нулевым, - говорит Нина Литвинова. – Тогда есть смысл держать этот «черный ящик» (инструкцию) и разбираться, что же в нем не так». Причина так называемого «кризиса порядка», когда все выполняется, но нет результата, по ее мнению, кроется в том, что смотреть-то нужно сначала на результат, и только потом – в «черный ящик». «Текучка кадров и стабильность персонала – это принципиально разные вещи, - уверена она. - Работают совершенно по-другому в головах людей. Тот же пример. Смотришь на муравейник – все всё делают, но результата нет. Смотришь на результат, а на муравейник не смотришь – получаешь результат. Вопрос фокуса внимания».

Наличие инструкций, по мнению Олега Файнштейна, является необходимым, но недостаточным условием для успеха. Для успеха нужна блестящая маркетинговая идея, нужна команда, энтузиазм, менеджерский талант (или хотя бы просто профессионализм), нужно везение, а также много чего еще, о чем в двух словах не скажешь. «Кризис порядка» это, как правило, болезнь, означающая приближение следующего этапа развития. Когда формализация бизнеса зашла так далеко и достигла такого совершенства, что она становится уже тормозом в дальнейшем развитии. Бизнесу в этой ситуации следует переходить на новый этап развития. Либо он умрет.

Другие статьи

 
 

35+ причин для беспокойства,
о которых
Владельцу
лучше знать,
чем не знать!

Скрытые симптомы, по которым можно понять, что в бизнесе не все так хорошо, как, возможно, кажется.

Контрольный список типичных бизнес-ситуаций, которые должны привлекать Ваше особое внимание. Рекомендации.

Читать дальше>>>

 

Положение об оплате труда и материальном стимулировании

Слишком часто в компаниях система оплаты труда и материального стимулирования никак не регламентирована.

Это приводит к тому, что один из основных механизмов мотивации сотрудников работает не в полную силу. Фирма теряет важнейший ресурс своего развития.

Простой шаг — регламентация системы оплаты труда и материального стимулирования работников, — обычно дает ясный и сильный эффект...

Читать дальше>>>

 

Создание и реструктуризация групп компаний

Мало назвать Ваши компании Группой. Это почти ничто. Группу компаний надо выстроить.

Вместе с Вами шаг за шагом пройдем от выработки идеи до формирования наиболее подходящей структуры Группы компаний и создания Управляющей компании.

Читать дальше>>>

 

Оргструктура оптовой компании

3 варианта (примера) организационной структуры оптовой торговой компании.

Если Вы находитесь на этапе переосмысления собственной оргструктуры и Вам интересно, как данные вопросы решены у других компаний, то этот документ для Вас.

Читать дальше>>>

 

Как построить правильные отношения с Генеральным директором?

(Пакет документов
для Владельца)

Владелец, много лет успешно управлявший своим бизнесом, решает отойти от оперативного руководства компанией.

Он нанимает Гене­рального директора...

Читать дальше>>>

 

Положение об отделе маркетинга

"Положение..." поможет превратить работу Вашей службы маркетинга из мутного шаманства в прозрачную, хорошо структурированную и профессиональную деятельность на пользу Вашему бизнесу.

Читать дальше>>>

 

Как открыть филиал торговой компании в регионе?

(подробная методика)

Методика предназначена тем компаниям, которые пришли к необходимости развития собственной региональной сети, но еще не имеют достаточного опыта в открытии филиалов...

Читать дальше>>>

 

Работа с дебиторской задолженностью

Работа с дебиторской задолженностью нередко оказывается слабым местом компании. Радостно отгружая товар в отсрочку платежа под обещания клиента заплатить вовремя и в срок, менеджеры по продажам потом находят тысячи объяснений, почему они не могут потребовать от клиента вернуть задолженность...

Читать дальше>>>

 

123consulting@mail.ru

 

Политика конфиденциальности


Copyright © 1999-2017. ООО"ОВФ Консалт", All rights reserved

+7 (495) 762-8604

         

Яндекс цитирования

с 11-Июня-1999

Владельцам — контрольный список для диагностики собственного бизнеса —  35+ причин для беспокойства

ВСЕ ЛИ ХОРОШО В
ВАШЕМ БИЗНЕСЕ?

35+ причин для беспокойства,
о которых Владельцу
лучше знать, чем не знать!

Вы СОБСТВЕННИК бизнеса?

Проверьте, не встречаются ли эти
бизнес-ситуации в Вашей компании.
По окончании Вы получите рекомендации
(анонимно, бесплатно)